talent

Keberhasilan perusahaan secara berkelanjutan sangat ditentukan sejauh mana mereka mengelola karyawan potensial (talent management). Sayangnya, masih banyak perusahaan yang memandang enteng masalah ini. Bagaimana rahasia sukses sebuah talent management?

Judul tulisan ini memang sama persis dengan judul buku yang ditulis oleh trio konsultan McKinsey & Company Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, dan Beth Axelrod, The War for Talent (Harvard Business School Press 2001). Buku ini merupakan salah satu bacaan wajib di dalam memahami dan menyusun manajemen karyawan potensial atau sering juga disebut talent management. Kesamaan judul ini semata-mata didasari karena kami sangat setuju terhadap pandangan ketiga penulis tersebut. Bahwa karyawan potensial sangat menentukan keberhasilan perusahaan untuk jangka waktu yang panjang. Itu sebabnya, perusahaan terkemuka berlomba mengelola dan, bahkan, memperebutkan karyawan potensial. “Perang” pun tak terhindarkan.

Bagi perusahaan macam Citibank, Caltex, Unilever, Astra International, BCA, Bank Niaga, dan Telkom, yang sering menjadi sumber utama pasokan manajer dan eksekutif di Indonesia, manajemen karyawan potensial menjadi sangat kritikal untuk mempertahankan kinerja perusahaan. Betapa tidak. Dalam periode setahun saja, 5-6 karyawan potensial mereka bisa pindah kerja atau dibajak oleh perusahaan lain. Bayangkan bila hal itu terjadi untuk satu bagian tertentu saja. Alamat operasional perusahaan menjadi lumpuh. “Hal semacam ini jelas tidak mereka inginkan,” tukas Irham Dilmy, Managing Partner Amrop Hever Indonesia, sebuah perusahaan executive search global.

Manusia memainkan peran terpenting di dalam membangun, mengelola, dan mengembangkan perusahaan. Mulai dari pemilihan fokus bisnis hingga menjadikannya sebagai perusahaan hebat, manusialah yang melakukannya. Punya modal (financial capital) atau modal-modal lainnya, tanpa modal manusia (human capital) sulit bagi perusahaan untuk meraih sukses. Sebaliknya, faktor modal manusia bisa mempersatukan modal-modal lain tersebut untuk mewujudkan keberhasilan perusahaan, seperti ditegaskan oleh Dave Ulrich, Jack Zenger, dan Norm Smallwood dalam buku Result-Based Leadership (Harvard Business School Press, 1999). Tak hanya itu. Modal manusia merupakan satu dari sedikit modal organisasi yang bisa dikembangkan, meskipun di sisi lain juga mudah dibawa pergi.

Peran penting dari modal manusia itu semakin meningkat di saat kita memasuki era pengetahuan (knowledge era), abad informasi (information age), atau ekonomi kreatif (creative economy) saat ini. Modal manusia menggeser modal finansial sebagai sumber terpenting dari pertumbuhan dan kesejahteraan di dalam perekonomian. Sedikit contoh, keberhasilan Cina yang luar biasa di bidang perekonomian dalam dua dekade terakhir tidak bisa dipisahkan oleh modal manusia tadi. Bangsa Cina dikenal ulet dan produktif dalam bekerja. Kekuatan ini menjadi daya tarik bagi masuknya modal global ke dalam perekonomian Cina sehingga meningkatkan pertumbuhan ekonomi dan kesejahteraan masyarakat secara cepat.

Riset Watson Wyatt dengan judul Human Capital Index memberikan bukti betapa perusahaan yang memiliki manajemen manusia berkualitas menghasilkan kinerja jauh berlipat kali dibandingkan perusahaan dengan manajemen manusia rata-rata. Riset ini dilakukan terhadap lebih dari 750 perusahaan publik terkemuka di Amerika, Canada, dan Eropa dengan pendapatan atau nilai perusahaan minimum U$50 juta. Riset ini menunjukkan, perusahaan dengan manajemen modal manusia lebih baik berhasil mencatatkan pertumbuhan kinerja laba lebih dari 3 kali lipat dalam periode lebih dari 5 tahun berturut-turut dibandingkan perusahaan dengan manajemen modal manusia standar. Dan, esensi utama dari manajemen modal manusia itu, adalah manajemen karyawan potensial (talent) yang menjadi fokus bahasan dalam tulisan ini.

Sayangnya, tidak banyak CEO (Chief Executive Officer) perusahaan yang menyadari hal ini. Banyak CEO yang menganggap manajemen karyawan potensial adalah urusan bagian HR (Human Resources). Banyak pula yang memilih untuk membajak atau merekrut saja eksekutif dari perusahaan lain bila mereka membutuhkannya. “Ini jelas sebuah kekeliruan terbesar,” tukas Ed Michaels, Helen Handfield, dan Beith Axelrod.

Dari riset bertahun-tahun terhadap perusahaan terkemuka, mereka menyimpulkan faktor yang membedakan perusahaan berkinerja tinggi dengan perusahaan yang biasa-biasa saja bukan pada proses HR, melainkan keyakinan dasar perusahaan terhadap pentingnya karyawan potensial. Mereka mengambil tindakan untuk memperkuat kumpulan karyawan potensial (talent pool). Ketiga pakar manajemen itu mengingatkan pemimpin bahwa manajemen karyawan potensial bukanlah sebuah proses HR formal, melainkan tentang kepercayaan, keyakinan, dan tindakan mereka sebagai seorang pemimpin.

Dalam hal ini, mereka menegaskan, manajemen karyawan potensial adalah pekerjaan setiap pemimpin: sebagai CEO, kepala divisi, manajer pabrik, kepala bagian, manajer toko, kepala sekolah, ketua partai, dan sebagainya. Oleh sebab itu, talent harus menjadi pola pikir (mindset) setiap pemimpin. Mereka harus bertanya seberapa kuat tim kepemimpinan yang ada, dan apa saja upaya yang bisa dilakukan untuk memperkuatnya?

Selain memperkuat tim, seorang pemimpin diharuskan untuk menjadikan manajemen karyawan potensial sebagai sistem dari keseluruhan organisasi. Ia harus merasuk ke dalam seluruh bagian organisasi. Ed, Helen, dan Beith mengidentifikasi 6 langkah atau tindakan yang harus dilakukan seorang pemimpin agar pola pikir tentang talent ini menyatu ke dalam organisasi.

Pertama, pemimpin harus menyusun standar karyawan potensial. Karena calon pemimpin perusahaan, maka sebaiknya perusahaan menyusun standar tertinggi untuk menjadi talent (Gold standard). Bisa saja seorang pemimpin meminta masukan dari bagian HR dan bagian lain untuk menyusun standar ini, akan tetapi pemimpinlah yang akan menetapkan standar akhir. Bilamana pemimpin senior tidak bisa menetapkan karakteristik orang berkinerja tinggi, sulit mengharapkan manajer di bawahnya memiliki standar talent dan kinerja.

Larry Bossidy adalah sedikit CEO yang langsung menetapkan sendiri definisi karyawan potensial. Saat menjadi CEO AlliedSignal tahun 1991, Bossidy menyadari perlunya meningkatkan kualitas para pemimpin pabrik. Sebelum memulai peningkatan kualitas tersebut, ia menjelaskan jenis pemimpin yang dicari: seseorang yang bisa memberdayakan, bukan pemimpin mikro; memimpin, bukan mengurus administrasi ; dan mengerti teknologi, namun bukan orang yang bertindak sebagai teknisi.

Selama dua tahun, AlliedSignal menggunakan profil ini untuk mengevaluasi 400 pimpinan puncak produksi. Mereka yang lulus diberikan tugas tambahan. Dan, mereka yang belum lulus, harus meningkatkan upayanya (kendati banyak juga yang tetap gagal). Dalam dua tahun itu, perusahaan mengganti 200 dari 400 manajer produksi. Keberadaan talent ini sangat membantu pemulihan bisnis (turnaround) kinerja perusahaan. Harga saham AlliedSignal naik dari US menjadi US dalam kurun kurang dari 3 tahun.

Standar tinggi talent bisa sangat bervariasi. Ada yang sederhana seperti dilakukan oleh Larry Bossidy di atas, namun ada juga yang membuatnya lebih kompleks mencakup 6-8 kompetensi (misalnya, kemampuan berpikir strategik dan komunikasi). Masing-masing kompetensi dijabarkan secara detil deskripsi perilakunya antara orang yang berkinerja ekselen, rata-rata, dan di bawah standar. Pembedaan atas 3 level kinerja ini sangat penting.

Kedua, pemimpin haruslah terlibat penuh dalam setiap pengambilan keputusan tentang manusia di dalam organisasi. Para manajer dan eksekutif merupakan aset utama perusahaan sehingga mereka harus peduli terhadap manajemen karyawan potensial tersebut. Kepedulian tersebut ditunjukkan mulai dari proses penyusunan standar, perekrutan, pengembangan, dan retensi mereka.

Toh, tidak berarti pemimpin membuat seluruh keputusan terhadap orang 2-3 level di bawahnya. Keterlibatan mereka cukup sebatas menjamin agar standar tinggi yang telah disusun diterapkan secara konsekuen di setiap level. Mereka melakukan wawancara kandidat finalis, mendengarkan opininya, dan menyerahkan pengambilan keputusan kepada atasan masing-masing.

Ketiga, pemimpin melaksanakan sendiri proses peninjauan terhadap talent. Pemimpin seringkali mengaku terlalu sibuk untuk meninjau ulang (review) kinerja karyawan potensial. Seharusnya, pemimpin tidak mengabaikan hal yang sangat penting ini. Ia harus mendorong proses diskusi tentang talent, dan hasil diskusi tersebut mempengaruhi rencana kerja perusahaan tentang bagaimana memperkuat kumpulan talent di setiap unit.

Saat menjabat CEO GE, Jack Welch menyediakan waktu 30 hari dalam setahun untuk melakukan proses evaluasi karyawan potensial GE (terkenal dengan “Session C”), di mana 20-50 General Manager (GM) berdiskusi dan menyusun rencana kerja. Proses ini secara tajam melihat bagaimana ketersediaan talent berkaitan dengan prioritas bisnis terpenting maupun kekuatan talent di retiap bisnis. Saat orang-orang khawatir tentang keberlanjutan “Session C” pasca kepemimpinannya, Welch menunjuk pada proses “Session C” sebagai bagian integral dari sistem operasional GE. Ia menegaskan, “Session C” akan terus berjalan selepas masa jabatannya.

Keempat, pemimpin menanamkan pola pikir talent kepada seluruh manajer di dalam organisasi. CEO tidak bisa menjalankan pekerjaan besar ini sendirian. Dia harus menanamkan pola pikir yang sama kepada seluruh pemimpin agar talent management yang bagus berlangsung di seluruh level. Setiap pemimpin dalam organisasi harus memiliki pola pikir terhadap talent.

Caranya, CEO harus sering berbicara dengan pemimpin lainnya tentang berbagai isu karyawan potensial dan dengar; menjadikan manajemen karyawan potensial sebagai salah satu kompetensi kepemimpinan yang diutamakan perusahaan.

Kecuali itu, pemimpin harus menunjukkan pola pikir itu dalam perilaku. Jack Welch bahkan memandang hal ini dengan berkata: “Tugas primer saya adalah memperkuat talent pool. Maka, saya memperhatikan setiap pembicaraan, setiap rapat sebagai peluang untuk berbicara tentang karyawan potensial GE, untuk mempelajari mereka, dan untuk membantu mereka sesuai dengan prioritas. Begitulah cara kami menjalankan GE.”

Kelima, pemimpin berinvestasi terhadap karyawan potensial. Oleh karena gaji, bonus, dan benefit menekan laba perusahaan, banyak pemimpin yang enggan berinvestasi secara agresif untuk membangun talent management. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak melihat semua pengeluaran itu sebagai investasi. Pemimpin dengan pola pikir talent benar-benar melakukan investasi terhadap rekrutan baru dengan gaji lebih besar, paket relokasi, bonus, dan berbagai benefit lainnya yang membantu pembangunan talent pool yang kuat.

Jika hal itu berkaitan dengan upaya mendapatkan dan mempertahankan top talent, para pakar menyarankan janganlah membatasi diri dengan aturan kompensasi lama. Bila perlu, rombak atau tulis ulang aturan lama tersebut untuk mendapatkan orang terbaik dari luar.

Keenam, pemimpin seyogyanya mau bertanggung jawab terhadap talent pool yang mereka bangun. Talent pool sangat strategik bagi keberhasilan perusahaan sehingga sudah sewajarnyalah pemimpin siap bertanggung jawab terhadap hal itu. Dari waktu ke waktu, pemimpin harus mau mengevaluasi apa yang telah dikerjakan terkait talent pool ini. Memang pengukurannya tidak mudah, tetapi banyak cara yang bisa dilakukan untuk menemukan parameter pengukuran sesuai dengan visi, misi, objektif, dan strategi bisnis.

Demikianlah, manajemen karyawan potensial haruslah menjadi tugas utama dari seorang CEO. Kebanyakan CEO sukses di Indonesia pun adalah orang-orang yang sangat peduli dengan HR, khususnya manajemen karyawan potensial. Robby Djohan, umpamanya. Dia meminta manajemen HR langsung berada di bawah kewenangannya. Dengan begitu, ia bisa mempersiapkan kaderisasi kepemimpinan dengan terlibat penuh di dalam mengevaluasi kinerja para pimpinan yunior. Juga dalam memilih pimpinan dari setiap unit.

“Saat memimpin Bank Niaga, hal pertama yang saya lakukan saat meninjau kantor cabang adalah melihat perilaku dan catatan kinerja kepala cabang dan jajarannya. Jadi, saya tahu persis profil dan rekam jejak mereka,” tuturnya kepada Human Capital beberapa waktu lalu. Pernah suatu kali ia bertemu dengan staf di Cabang Medan yang memiliki rekam jejak (track record) yang kurang baik. “Saya minta dia untuk mencari pekerjaan lain di luar perbankan karena bank sangat menuntut kejujuran dan integritas. Staf tersebut akhirnya keluar.”

Karena begitu mengenal perilaku dan rekam jejak para kadernya, tak heran jika Robby selalu merekomendasikan mantan anak buahnya untuk menduduki posisi eksekutif perusahaan, termasuk BUMN bila diminta. Agus Martowardojo, kini Dirut Bank Mandiri, adalah salah satu contohnya.

Telkom, Telkomsel, BCA, Niaga dan Indosat juga termasuk perusahaan yang memiliki perhatian tinggi terhadap karyawan potensial. Mereka adalah market leader untuk segmen bisnis tertentu sehingga karyawan mereka sering menjadi sasaran pembajakan. Berkat talent pool yang kokoh, mereka tak harus guncang saat beberapa pimpinan hengkang.

Kecenderungan umum, perusahaaan besar di Indonesia mulai menerapkan sistem talent pool sejak beberapa tahun lalu, khususnya setelah krisis ekonomi. Lihat BCA, Bank Niaga, atau PT Lautar Luas Tbk. “Sistem talent pool terbukti paling unggul,” ujar Michael Adryanto, Chief Manager Divisi Training & Pengembangan BCA.

Sama seperti BCA, Bank Niaga juga menerapkan sistem talent pool secara nasional, meskipun para talent tersebut menyebar di seluruh wilayah Bank Niaga. “Dengan sistem ini, suksesor pimpinan bisa berasal dari seluruh wilayah di Indonesia,” kata Awaldi, VP MR Management Group Bank Niaga. Ia menambahkan, biasanya pusat menentukan pejabat di kantor cabang, tetapi cabang juga diberikan kebebasan menentukan apakah talent tersebut sesuai dengan kebutuhan cabang atau tidak. Jumlah talent BCA mencapai 400 orang lebih dari total karyawan 20.000 orang dan Bank Niaga 150 orang dari 5.500 orang karyawan.

Sistem talent management HSBC Indonesia telah diberlakukan sejak 5 tahun lalu. Menurut Endy PR Abdurrahman, SVP HR, HSBC memberikan program training dan kompensasi berbeda dengan karyawan biasa. “Kategori pasar kami P75, Remunerasi talent di atas angka itu. Ini untuk memotivasi mereka,” ujarnya didampingi Fitri Dianasari, Performance Development Manager HSBC Indonesia. Saat ini, HSBC harus menyiapkan 15 orang kunci untuk menjalankan cabang Kelapa Gading yang segera dibuka.

Di luar sistem perbankan, PT Lautan Luas Tbk. termasuk perusahaan industri yang memiliki talent management berkualitas. Seperti dikatakan Corporate HR Manager Tatiyana Sarif, perusahaannya mulai mengelola talent sejak proses rekrutmen dan pengembangan. “Kami harus siapkan kader pimpinan, tidak hanya siap di Lautan Luas saja, tetapi juga di anak-anak perusahaan,” tuturnya serius.

Beberapa praktik talent management di atas menunjukkan bahwa perusahaan Indonesia pun mulai berpikir serius tentang faktor strategik ini. Bagaimana dengan perusahaan Anda?

(Sumber: Majalah Human Capital, No. 19 – Oktober 2005)